摘要：随着社会持续发展和产业分工细化，价值创造已经从企业组织内部延伸到组织间合作，并由不同层次相关主体的共同作用而得以实现。然而，很多的组织间合作不仅未能带来价值收益，反而出现合作困难，甚至以失败告终的状况，其中最为重要的现实问题是组织间存在界面障碍，导致难以形成有效的衔接，阻碍了价值共创的实现。随着组织间合作进入“宽范围、多层次、纵深度”的跨界融合新阶段，与以往相比，其情境、过程和内容都存在较大差异，对管理活动也提出了新要求。本文对跨界融合情境下组织间合作模式进行探析，提出只有破除合作中存在的制度距离、目标差异、创新壁垒等界面障碍，确保组织间能够进行有效衔接，才能有利于价值共创的实现。界面管理作为组织间关系的一种管理机制，可以结合具体的情境、过程和内容，针对跨界融合交互活动中的横向界面和纵向界面采取合适的管理措施来稳妥处理组织层次、团队层次和组织-团队跨层次三组界面之间的关系，增强各行为主体之间的沟通、整合与协作，推动生产要素的有序流动，从而提高价值共创的效率和效益。
关键词：组织间合作；跨界融合；界面管理；价值共创；跨界团队
基金：中国社会科学院“登峰战略”企业管理优势学科建设项目。
一、问题提出
企业从事市场化商业活动的主要目的之一是价值创造[1]，否则就失去了存在的基础。随着社会持续发展和产业分工细化，企业内部价值创造活动开始延伸到产业层面，逐渐演变为由不同的专业化组织单独从事特定业务并通过组织间合作来完成价值共创（co-value creation）。价值共创作为一项系统性实践活动，存在于不同主体之间直接或间接的复杂交互过程中[2]，例如不同的组织或机构在高技术产品合作研发活动中，可以通过共同问题的解决产生创造性思维，进而增加消费者收益等来获得价值增值[3]。张等人（Cheung et al.，2010）进一步指出，价值共创发生在组织间关系的发展过程中，体现为经济交换和社会交换活动，是合作双方积极互动与协作的结果[4]。这就要求企业不仅需要强化组织内部的资源整合和流程优化，还要与合作方共同开展资源、文化和流程等方面的协作。然而由于不同组织内在的异质性，使得各自在目的、动机、行为、业务以及结构等方面具有显著差异，容易造成组织间的隔阂和壁垒，降低合作的效率和效益，导致难以实现价值共创。因此，如何建立有效的关联和衔接来精准地处理组织间合作中存在的现实问题以实现价值共创就成为当前管理理论研究和实践探索的重要问题和关键内容[5]。
学者们虽然关于价值共创存在不同的认识和观点，但是对于组织间关联互动是价值活动的重要基础，则达成了共识[6]。组织间合作的动态交互活动不仅关系到企业自身发展，还涉及合作方的运营管理，包括资源重新配置、组织结构调整、业务流程优化以及制度体系衔接等，使得企业认识到只有形成更为紧密的关联关系才能获得“双赢”局面。尤其是在制造业服务化的背景下，更需要不同性质的企业或机构突破现有的组织边界壁垒来开展跨界合作，形成共同体，才能完成价值共创[7]。跨界融合是由合作双方基于交易契约在组织边界建立融合叠加区域，通过彼此间的相互嵌入来对工作流程、业务模式、组织结构等进行重构，进而促进组织间开展多层次、全方位和立体式的整合与协作，推动人员、信息、技术、业务、流程等方面的无缝衔接，最终形成共同体的一种组织间合作模式。跨界融合的出现不仅为组织间合作创造出新的运营管理情境，也是对传统组织间关联结构的改变，更是一种全新组织间关系的确定，决定着价值共创是否顺利实现。然而在此过程中，组织间交互活动会发生在组织层次、团队层次以及组织-团队跨层次，不可避免地面临来自组织边界、跨情境管理、机会主义行为等限制性因素的影响，使得组织间合作存在种种障碍和不确定性，不利于价值创造活动的开展。在以往的研究中，对于跨界融合情境下组织间的复杂交互活动是如何促进价值共创的运作机理还存在认识上的不足[8]，为此需要展开进一步的深入研究。
本文力图探索跨界融合情境下，隐藏于价值共创中组织间合作的运作机理，探析在复杂的多层次交互活动中存在哪些潜在的障碍，以及可以采取何种管理机制来加以克服，从而建立良好的衔接机制以保障该项活动的稳定持续进行。这不仅是当前理论研究的重点议题，也是企业实践所亟待解决的现实问题。余文安排如下：首先，辨析跨界融合情境下组织间合作的差异化特征和价值共创中的现实障碍；其次，探讨界面管理的运作机制，包括运作规则、适用情形等，以及在处理组织间复杂交互活动中的功能和效用；再次，重点分析如何利用界面管理来破除跨界融合情境下组织层次、团队层次和组织-团队跨层次三组界面关系中存在的界面障碍，建立起组织间“宽范围、多层次、纵深度”的有效衔接来实现价值共创并提出相应的推论；最后，归纳本文的理论贡献和未来研究方向。
二、组织间合作中的价值共创：情境变化与现实障碍
价值共创是指通过组织间的联结机制形成更优化的组合方式，进而创造出来的价值增值[5，9]。在组织间合作的过程中，不同的组织会基于市场导向来建立合适的外部关联关系，进而推动彼此间的资源交换、能力转移和信息共享等复杂活动。随着组织间合作程度的加深，一些企业试图突破传统的供应链上下游分工、战略联盟等合作形式，开始与合作者建立更深层次的交互关系来实现其目标。跨界融合作为一种新型的组织间合作模式开始得到业界的高度关注，并在实践中加以运用。这种发生在组织边界的整体性联结会强化合作双方在经营、管理等活动中进行多维度的广泛交互，例如在供应链情境中，来自供应商的跨界团队会突破传统的组织边界，进入购买商内部提供不同的生产要素，包括人才、技术和知识等，在特定的业务环节与购买商内部的团队或创新要素进行组合并融入其组织结构和业务流程中，形成全新的业务单元来进行共同问题的解决，以及合作创新等价值增值活动，使得组织间形成紧密的关联关系，从而实现合作双方的一体化发展[10]。但是，需要注意的是跨界融合情境下的组织间合作，依然会面临来自组织系统层次的影响[11]，即不仅存在组织层次的平行对接，也涉及团队层次的交互融合，还需要合作双方共同面对跨界团队的跨层次协同治理。这些都是以往的合作模式中所未能涉及的，相对而言也更为复杂。
萨尔门托等（Sarmento et al.，2015）指出，组织间交互是一个动态现象，需要注意其中的情境、过程，以及行为、主体特征等内在机制[12]，即需要完成对“情境、过程和内容”的系统性认识[13]。情境是“与现象相关且有助于解释现象的周边环境，通常是那些与研究中分析单位有关的因素”[14]，会作为一种重要因素影响对管理活动的认知和解释。从情境来看，组织间合作推动下的价值共创是通过不同主体的共同作用来实现的，且高层次的情境因素会影响到低层次的运作活动。例如在快速变革的竞争环境的激发下，企业需要跨越组织边界来持续获得外部主体的创造性要素投入[15]。这不仅有助于与其他主体建立关系并保持动态交互来实现组织目标，还可以克服内部的组织惰性、功能固化等弊端。从过程来看，合作双方会经历从建立彼此关联到在组织边界形成交互叠加区域的过程，在这一过程中需要根据阶段性特点来持续稳固和提升彼此间的关联关系[16]，这样才能更好地开展价值共创活动。例如在合作的初始阶段需要签订契约，明确共体的战略愿景来完成基本活动；在后期则需要进一步挖掘出全新的价值理念来开展合作创新[17]。从内容来看，合作双方在价值共创中的业务导向会存在差异，需要综合不同组织的要求并加以协调和平衡，才能保障组织间信息、物质、财务等要素的有序流动来维持价值创造活动的稳定。例如双方开展的活动既可能是重新修正已经存在的业务活动，也可能是发展新的业务活动[18]，为此需要进一步匹配双方的资源并加以整合，才能提升价值共创的效率和效益。
在以往的研究中，对于多主体参与的价值共创主要是从平行层次关系的视角进行分析；或是分析组织间关联中的协调机制，例如交流和控制[19]；或是关注组织间关联中采取的不同行为模式，包括对抗和合作[20]，以及在合作关系中形成的信任、开放等特征[21]。当组织间合作进入跨界融合新阶段，由于组织间异质性的客观存在以及跨界团队的介入，使得其与以往的合作模式相比，存在诸多的差异性[22]。钱德勒和瓦戈（Chandler&Vargo，2011）指出，价值创造是通过多层次交互所产生的，包括微观、中观和宏观[23]，例如来自个体的新知识创造和面向客户的新增值服务就属于不同层次，且被包含在整体的价值创造活动中。因而，跨界融合情境下组织间合作推动的价值共创所面临的障碍和困境会展现在多层次复杂交互的活动中。在组织层次上，合作双方会围绕组织边界开展一系列的动态交换活动，其中必然面临因为异质性导致的战略目标不一致、制度体系难以统一、组织间出现隔阂等现实问题，容易出现组织间的结构脱嵌和关系减弱等，为此需要重点考虑如何开展合适的边界管理活动来增强彼此间的紧密关联。在团队层次上，跨界团队作为价值创造的执行主体，容易受到不同制度环境、组织氛围等方面的影响，且会因为不同情境下业务类型、运营流程等存在较大差异而出现行为模式不一致，进而导致冲突、效率降低等，为此需要重点考虑如何开展适应性变革来进行匹配，进而保证业务活动的有序开展。在组织-团队的跨层次中，合作双方有着不同的组织结构，且对目标导向、任务范围等也存在不同的期望，会在各自的影响范围内采取独立行为，导致跨界团队面临“双头管理”等困境，为此需要重点考虑如何进行协调管理并保持动态平衡。综合来看，只有对跨界融合情境下组织间合作进行更为细致的分析，尤其是注重其中的多层次效应问题[24]，即强调不同层次和不同功能方面多重连接的重要性，否则会影响到后续价值共创的实现。
三、界面管理的运作机制
雷恩（Wren，1967）提出，在一个系统内，当相互依赖的、相互影响的自主组织必须与其他组织合作以实现更大的系统目标时，界面就产生了，它是相对自主的组织间的接触点（contact point）[25]。在管理领域中，任何组织、机构等主体之间的相互联结、相互作用状态都可以称为界面，主要描述在完成同一任务或解决某一问题时，不同主体间的相互作用[26]，并逐步发展成为一种新颖的管理思想和管理方法[27]。
（一）界面管理的运作规则
只要不同的主体间发生交互关联，就存在界面[28]。围绕界面所采取的一系列管理活动也称为界面管理，其是将界面关系纳入管理状态，强调如何实现有效的关联以获得更好的效果[29]。界面管理是从微观层面来甄别和辨析界面两侧的动态变化，继而解决界面两侧主体在交互关联中因为内容、性质、属性、目标等方面差异导致的技术失调、信息粘滞、文化冲突等界面障碍[30]，力图将潜在的冲突控制在可容忍限度内，从而提高企业的运营效率和效益的一种管理机制。界面管理并非是随意开展的，而是需要依据一定的规则来进行的。哈梅尔（Hamel，1991）将界面规则看作是一种“协调机制”[31]。罗珉和何长见（2006）进一步指出，界面规则是为了解决界面各方在专业分工与协作需要之间的矛盾，实现整体的控制与协作，以及提高效能的制度性规则[32]。例如企业之间可以建立交易界面（transactional interfaces）来对组织边界的治理关系进行调整[33]。然而需要注意的是，关于界面规则的认识，不仅要重视其表征，还要明确其内质，为此本文将界面规则分为表层逻辑规则和底层逻辑规则。
界面管理的表层逻辑规则（surface-level logic rules）是指界面两侧的主体间通过线性集成和串联整合所建立关联机制，来促进彼此的有效衔接并化解潜在的界面障碍，从而实现相关活动以较高的效率和效益进行。界面两侧主体是否实现紧密衔接将直接决定整个系统的工作效率和效益[31]。例如组织二元行为与二元组织之间的不匹配，会导致潜在的界面障碍，造成价值创造的不经济和利益分配的不均衡等现实问题。依据表层逻辑规则，界面管理的任务是形成一个有效的沟通平台和良好的协调机制来解决界面两侧主体间的利益分配、信息沟通、文化融合和技术衔接等问题[27]，促进双方进行更为充分、紧密的沟通与交流，从而解决系统之间、系统内界面两侧的主体间可能存在的矛盾。在具体执行中，一般是依据界面两侧主体的特性来建立系统性联结，并采取合适的措施将围绕界面的交互活动纳入管理中，进而增强彼此间合作的范围、程度与深度，推动界面两侧信息、知识、物质等要素的持续动态交换，实现组织之间、组织内各部门以及各有关单元之间相关业务活动的连贯性，降低潜在的成本和风险，提高管理活动的整体效益。
界面管理的底层逻辑规则（deep-level logic rules）是针对界面两侧主体间的任务目标、工作流程、程序标准等因素之间的差异性采取有效的协调机制，使界面系统保持在动态均衡状态，从而实现内在的一致性（coherence）和兼容性（compatibility）。由于界面两侧主体间异质性的客观存在，使得在彼此交互的过程中一般难以顺畅地进行衔接和匹配，为此需要结合主体的特性来采取合适的管理措施，或是预先建立行为规则，或者通过持续磨合形成良性互动，将围绕界面的相关活动纳入统一的规则体系中。依据底层逻辑规则，界面管理的任务是在界面两侧主体间寻求最大的“公约数”来实现“求同存异”，构建出界面系统中统一的“穹顶规则”并在总体上呈现出共同的基础或属性[34]，从而达到调整内部主体行为的目的，最终实现提升整个体系运行活力的目的[35]。在具体执行中，一般是按照获得共同认可的意识、制度或规范来调整界面两侧主体间在交互活动中的行为模式，来解决彼此间的矛盾和弊端，从而确保整个体系的有效运行。例如供应商与购买商各自的运营体系会存在差异，为了保障跨界团队与彼此内部的业务团队进行有效对接，需要提前制定得到双方认可的合作规则体系，并以此来指导和规范后续的合作，从而实现业务标准的统一性和业务活动的持续性。
（二）界面管理的适用情形
界面管理不仅可以处理同层次主体间的关系，还可以处理跨层次主体间的关系，使得其在加强组织间合作方面具有显著的功能和效用，能够确保界面衔接的实时性与准确性。根据跨界融合情境下组织间交互的界面结构，结合不同主体存在的层次差异性，可以将界面管理分为横向界面管理和纵向界面管理两种适用情形。
从横向界面来看，界面两侧的主体具有对等性，共同存在于同一组织层次或团队（部门）层次，例如，供应商——购买商——用户、设计研发——生产制造——市场营销等。在此种情形下，界面管理的主要功能是通过加强信息的沟通和交流来消除彼此间的差异以实现内在的一致性，促使跨界面的信息、物质等得以及时高效地流动和转移，维持界面两侧主体间互动的平衡和协调。在跨界融合情境下，具体的管理措施又会根据界面的层次特性而存在一定差异。其中，组织层次的界面管理是为了调整异质性组织在合作中的利益关系和潜在冲突，具有很强的刚性特质，一般是通过正式契约来确定彼此间的权利和义务，并将其作为后期良性互动的依据和准则。例如，淳都拉斯和萨科（Chondrakis&Sako，2020）提出面对供应商人员流动时，购买商可以基于组织边界的界面治理来调整对外活动规则以寻求平衡[33]。团队层面的界面管理则是为了完成具体的业务分工与协作来促进组织结构和业务流程的对接，具有一定的灵活性，一般是通过整合不同的部门资源来解决彼此间的沟通、协调等问题，使之服务于业务开展以及共同问题解决等创新活动。
从纵向界面来看，界面两侧的主体具有非对等性，分别存在于不同层次中，例如参与合作的组织与跨界团队及内部部门。在此情形下，界面管理的主要功能是通过组织控制来实现沟通协作和职能整合，进而识别和打破界面系统中的层次性并消除层级隔阂[36]，具体管理措施也会根据界面的层次特性而存在一定的差异。以往组织内部的跨层次活动，可以通过科层组织制度加以管控，采取直接命令或信息传递等形式，将高层次主体的要求向低层次主体进行阐述和表明，让低层次主体主动接受其职能任务，保证组织内部活动以较高效率开展。然而对于跨界团队而言，传统科层组织管理的高效性和理性优势难以发挥。例如购买商很难对供应商的跨界团队采用与自身部门相同的规则来进行约束，因为彼此间仅具有业务指导职能，而不具有实质性的直接上下级隶属关系。由于界面两侧的主体处于不同的运作环境中，此时的跨界团队会受到所属企业与合作方二元组织的共同管理，需要面对不同的目标导向和任务要求。为此，在界面管理中需要消除界面差异性，化解冲突性行为并降低协调成本，才能实现特定情境下对跨界团队管控的一致性。
在以往研究中已经开始探讨界面类型、界面规则以及界面管理机制等，并将其运用在对组织间关系的分析中，但是依然缺乏对某些复杂性界面，特别是多界面交互行为的研究[37]。在跨界融合情境下存在三组界面，除了组织层次存在横向界面关联之外，跨界团队与供应商业务团队（或购买商业务团队）之间在团队层次上也是横向界面关联，而供应商和购买商则会分别与跨界团队形成组织-团队的跨层次纵向界面关联（如图1所示）。综合来看，这种复杂的界面关系处理将直接决定合作双方是否能实现衔接和协同，为此需要针对跨界融合的具体特征与任务活动等，具体分析其中存在的多层次复杂界面障碍并采取切实有效的管理措施来加以引导，才能保障价值共创活动的持续进行。
图1跨界融合多层次复杂交互中的界面系统
四、界面管理在组织间合作与价值共创中的作用机制
建立稳定持续的组织间合作来实现价值共创的前提条件是合作双方能够在多层次界面中克服各种界面障碍并形成良好的界面关系。这不仅关系到企业的自身持续发展，而且还涉及合作方相关业务活动的开展，更决定着以跨界团队为执行主体的价值共创活动是否能够得到实现。为此，需要基于界面管理的运作机制，结合具体的情境、过程和内容，并根据跨界融合中交互活动发生的层次性特征来加以分析。
（一）组织层次界面管理
从组织层次来看，合作双方属于横向界面衔接，需要围绕组织边界来配置相关资源，谨慎调整彼此间的现实需求和行为模式，才能获得更大的合作收益。在组织间合作中，之所以发生界面冲突，未能实现有效衔接和协同，其中很重要的一个原因是因为在界面两侧存在制度距离，使得企业与其他组织在运行规则、认知等方面出现不一致[38]。只有缩短制度距离，形成得到合作双方认可的正式制度安排（或机制）来协调彼此关系，让界面两侧的行为规则保持协调和一致，才有利于建立有效的关联结构。在具体措施上，合作双方可以通过签订正式契约来助力合作，包括利用正式条款和合作流程规范等来规定双方的权利、责任和义务，确保彼此的资源能够实现转移和共享并通过进一步整合来进行优化配置，降低合作中的机会主义行为，促进知识交换，有效管理业务关系，使合作双方更愿意参与到合作中。同时，还可以针对可能存在的各种情况，列出一些未来不可预见事件（如违约、产品质量等）的解决方法，减弱或消除在此过程中彼此对风险的预期，为双方资源的有效配置和高效利用提供支持。特别是当出现冲突时，可以依据约定的契约条款进行管理，并要求违约方采取行动，保证合作正常进展并维护双方利益[39]。
在组织间合作的起始阶段，双方经常会出现战略不一致，使得界面两侧对业务开展的认识存在差异，进而导致界面冲突而不能有效整合双方资源来推动后续的业务合作。弗雷泽等（Frazier et al.，1988）对此指出，成功的组织间合作要求企业必须能够在更高层次上，有意识地与合作方在长期的互动活动中保持一致性认知，如此才能建立紧密的交流机制，协调彼此业务并共同解决问题[40]。在组织间合作的过程中，双方必须对开展跨界融合的战略意图保持高度的一致，确定共同的目标，积极支持并在组织边界交互叠加区域开展更广泛和深入的互动，才能降低合作中的交易成本和潜在风险，进而提高双方的回报和收益。例如，通过坦诚的交流和沟通来加强彼此合作，逐渐增加组织间信任来促使合作双方稳定彼此间的关系[41]。在共同的战略目标引领下，合作双方会在组织层次上充分发挥管理协同的效用，通过管理方法和手段的共享使组织间的业务活动完成从无序向有序的转化，形成利益共同体来针对客户需求进行价值共创，包括对现有资源方案提供更多的思考、促进资源体系的重新组合等来增加具体业务运营活动的附加值等[42]。
组织边界是企业与市场之间的平衡点[43]。然而合作双方既希望加强与组织边界外部的互动来获得所需的要素以促进自身发展，又希望限制与外部的交互将一些不利因素阻隔在组织边界外部。这种“亦正亦负”的作用机制容易导致界面两侧难以实现动态均衡，使得企业在合作中陷入两难困境。边界管理是合作双方立足于自身的资源、能力等基础，针对组织边界特性，在保持其正向功能的同时，化解其负向功能，促进双方开展有效互动并形成共同的利益体来实现共生和共赢发展的一种管理机制。在具体执行中，需要明确组织间实施跨界融合的初衷，以及可以在什么范围、幅度和深度来开展合作，使得组织边界交互叠加区域成为知识创造、运用以及试错的中间缓冲地带。这样合作双方就可以在该区域内进行同步的动态交互，实现正向因素输入和反向因素阻隔两种功能，从而化解与外部的冲突，加强对外合作，使得外部优势资源能够高效进入企业内部并成为创新源泉[44]。通过采取积极的边界管理措施，合作双方会将跨界融合区域视为自身的势力影响范围，对于区域内活动的信任也是“自然天成”，并愿意投入资源来支持合作活动的开展。这样不仅可以为双方组织形成紧密关联提供可能，还能有效提升组织间的协调效率，使彼此在合作中获得更大收益。综上，本文提出以下推论：
推论1：如果合作双方在组织层次上，能够通过界面管理缩短制度距离，推进战略一致性并实施边界管理，则能有效促进组织间合作来实现价值共创。
（二）团队层次界面管理
作为跨界融合情境下价值共创的执行主体，跨界团队会在组织内（intra-organizational）与组织间（inter-organizational）建立合适的关联关系[45]，即需要与己方相关业务团队以及合作方业务团队建立关联，才能保障价值共创活动的有序开展。但跨界团队在运作中会受到制度逻辑（institutional logics）的约束，其是在组织领域中构建起来的，用以塑造主体的认知和行为的前提假设、价值观、信念和规则等[46]。来自合作双方组织场域的制度逻辑会对跨界团队的行为产生不同影响[47]，形成多维度的差异化情境，且不同的制度逻辑之间又存在冲突、竞争、共生、融合等多种交互关系[48，49]，为此需要调和界面两侧制度逻辑对跨界团队的影响，使其保持动态平衡的状态，才能形成更为紧密的利益共同体。跨界团队作为重要的跨组织联结单元，需要尽快适应双重制度情境，包括差异化的管理流程、管理风格、管理制度等现有的运作模式，以便根据双方的要求来开展业务运作。同时，还要逐渐发展和提炼出交互作用中的惯例，来适应不同组织施加的制度逻辑影响，并使其保持在适度的张力范围内，才能缓解在合作中可能存在的界面冲突，进一步增强组织间的合作力度。
与以往的管理模式不同的是，在跨界团队的实际操作和运行中，具有一定的自由度，这既是跨界团队成为独立概念的重要基础，也是有别于其他内部团队的根本所在，其中不可避免地会存在团队层面的界面冲突。在与己方组织内部其他业务团队关联的过程中，跨界团队并不需要完全遵循己方的组织内部行为规范，可以在保持一定灵活性的前提下开展社会交换，进行更为深入地沟通和交流，加强彼此间互动，将外部的新知识和经验等向己方组织内部进行转移，支持组织内部的资源有效配置，帮助其他部门或团队运用先进经验来持续改进组织运营和技术创新等，同时降低可能存在的内部抵制。当跨界团队作为异质性团队进入合作方组织内部的运营活动中时，只有做到业务上的整合与协同，才能嵌入现有的价值链活动中并构建出完整的价值链条。这就要求跨界团队需要与合作方内部的相关部门或团队进行积极互动，采取更加积极、合适的措施来建立各种正式的或非正式的关系，利用经济交换来强化彼此间的业务关联，其中的对偶交换质量将直接决定该项活动是否有效。通过这种业务层面上的协调和整合，可以进一步削弱价值活动中不同组织内部团队或部门之间的隔阂，增加彼此间的认同和理解，实现在业务结构和操作流程上的充分融合[37]，使跨界团队与相关团队和部门间的交互活动更加顺畅。
在新经济条件下，合作创新已经成为企业获取稀缺资源、降低研发风险、节约成本、共享收益和提高竞争力的有效手段[50]。面对企业资源的有限性，需要采取合适的方式来突破自身限制，才能提高创新的成功率。然而在合作的过程中，双方的目的和方式存在差异，导致难以通过探索式和利用式创新的有效平衡来降低系统性风险，进而容易导致潜在的界面障碍。企业从事跨界活动的初衷在于推动资源的互补与融合，既要适应市场环境的变化，又要满足彼此的需要，如此才能实现合作创新并提高整体绩效。跨界团队推动下的创新活动不仅可以随时感知到外部环境的变迁和客户需求变化，而且还能推动彼此间资源、能力、信息等关键要素的流动和共享，提供更新颖的解决方案和服务，从而为合作双方创造出更多的价值。具体而言，跨界团队在完成基本的业务工作后，会继续加强与合作方内部部门或团队之间的交互，开展一些有益于组织间合作的创新活动来获得更大的战略资产，例如通过“面对面”的交流和沟通，推动双方就特定业务进行基于共同问题解决的创新活动。这种跨组织内部单元的创新活动能够充分利用组织边界本身具有的单向或双向的渗透功能，使彼此能够真正打开壁垒，进一步整合合作双方的创造性要素投入[15]，针对现有业务流程进行修正，有利于创造出相应的创新成果以实现价值创造。综上，本文提出以下推论：
推论2：如果合作双方在团队层次上，能够通过界面管理调和双重制度逻辑，加强业务流程整合并开展合作创新，则能有效促进组织间合作来实现价值共创。
（三）跨层次界面管理
跨界融合情境下的组织间合作会存在跨层次交互作用，使得跨界团队面临双头管理、复杂情境等界面障碍因素的影响，为此需要采取有针对性的措施来处理，共同致力于合作的维护与优化，而不是完全依赖单个组织的努力。治理机制是组织与跨界团队在跨层次互动中所形成的制度安排和规范机制，主要强调组织如何采取合适的措施来调整跨界团队的微观行为模式以保障业务活动的有序运作。在跨界融合活动中，合作双方作为异质性组织会在各自范围对跨界团队施加一定的影响，跨界团队则需要分别向双方进行汇报，容易导致组织与团队间的界面冲突，为此需要合作双方采取不同的治理模式来化解冲突和协调关系。在具体执行中，可以采取设置合理有效的治理结构，减少合作双方目标和偏好的多样性，强化组织间的控制、协作与沟通来处理组织与团队间的交互作用，使双方关于跨界团队运作形成一致性意见。与此同时，双方还可以采取差异化的管理手段来对跨界团队在合作过程中的行为、规则和风格等进行有效规制。例如所属企业可以对跨界团队采取赋权或赋能等形式来推动其与其他业务团队、职能部门等进行良好合作；合作方则可以采取确认合法性、保持组织公平性等形式来保证跨界团队的合法利益不受损害，从而提高跨界团队的功能和效用。
为了保证团队层面业务活动衔接的有序性，合作双方还需要围绕组织边界交汇融合区域业务活动的情况和特点来推动组织结构变革并加以动态调整以实现匹配。这是因为组织结构与业务活动存在紧密关联，一种组织结构可能适应外部活动，而另外一种结构可能更好地适应内部活动[51]。如果界面两侧的组织结构未能形成有效的匹配，则必然会导致界面障碍，提高运营的成本和风险，难以达成合作的初衷。为此，当供应商跨界团队进入购买商组织内部时，供应商需要根据购买商的业务运作情况来设立与之匹配的组织结构，通过制定专门的程序、规范和标准等方式来进行明确而详细的分工来推动组织间合作的有序进行；购买商则需要基于对外界环境和内部资源的认知来完成组织结构设计[52]，不断地修正和完善其现有的组织结构和资源配置，包括有针对性地建立项目管理部门来实行管理结构和职能的对接。在具体执行中，合作双方都要参与到组织结构的变革活动中，共同确定专业的工作流程等，例如在推动跨边界的集体知识转移活动中可以构建以集体桥（collective bridge）为形式的组织变革来提供支持[53]。基于跨界团队的适应性组织变革，合作双方可以通过不断地磨合来确保彼此的运营机制、信息系统等实现有效对接和协调整合，以保证最终的产品或服务过程达到客户要求，如此才能完成价值共创并获得共同收益。同时，还可以考虑以跨界团队为界面枢纽将其中一方的组织优势向另外一方进行传导，从而带动整体价值体系的提升和优化。
跨界融合情境下的跨界团队业务活动会接受所属企业和客户的共同管理，但是由于管理思维、职能等方面的差异，不可避免地会造成跨界团队难以适应而产生界面冲突和障碍的现象。为了获得共同收益，合作双方需要平衡管理模式，进而推动价值共创活动的开展。管理协同是指充分发挥合作双方管理机制的优势，使界面两侧保持管理的协调性和一致性，即围绕共同目的采取彼此兼容的管理机制。这样合作双方会围绕共同目标设定利益相关者之间的权利分配和制衡机制体系来打破等级界限以满足运营管理活动的要求[54]，从而实现更高效的运作。随后，双方可以根据跨界团队的实际情况来确定具体要求，对跨界团队业务活动进行合理分工与协作。在具体执行中，如果是供应商跨界团队进入购买商，供应商承担跨界团队的劳动合同管理、员工档案管理、员工职级晋升等管理职能，需要实施绩效动态对比，并将其纳入跨界团队业务绩效考核中，及时向购买商进行反馈，同时加强组织协调来充分吸收跨界团队带来的管理能力、先进经验等要素资源。购买商则主要承担确定跨界团队的业务类型、工作性质与工作岗位，以及产品和服务质量评价等职能，结合自身的制度规范对跨界团队提供的产品或服务进行管理，或有针对性地制定新的管理制度，例如进行客户满意度调查、质检评分，以及从客户投诉等方面来实施监控等，并及时反馈落实和分析总结，以确保质量水平的提升。在此基础上，合作双方能够实现彼此协作以保障后续合作的持续。综上，本文提出以下推论：
推论3：如果合作双方在组织-团队跨层次中，能够通过界面管理进行双元治理，不断调整组织结构并实现管理协同，则能够有效地促进组织间合作来实现价值共创。
五、结束语
准确地理解和认识如何加强组织间合作来推动价值共创，既是一个需要进一步探索的理论问题，又是在实践经营活动中需要解决的现实问题。在以往研究中，或是强调如何通过供应与需求的市场匹配关系来维持合作，例如以生产者逻辑和消费者逻辑为代表的不同价值共创逻辑[55]；或是强调组织间合作的经济行为和社会行为[4]，两者都没有考虑到组织间关系的调整和变革[56]。当多元主体共同参与价值创造活动时，不仅需要协调彼此间的关系来维持组织间合作[16]，还要建立紧密的关联关系来形成“荣辱与共”的共同体，这就对理论研究和实践探索提出了新的要求。跨界融合作为一种新型的组织间合作模式被引入企业实践，并得到理论界的高度重视。然而，在其具体运行中，又因为内在的多层次复杂交互而导致界面障碍，使得以往的管理机制并不一定完全适用，导致价值共创活动的有序推进受到阻碍。例如当购买商市场营销团队进入供应商内部来执行质量管理活动时，由于存在跨层次与跨情境叠加的双元管理，可能因为不同的管理理念、做事方法和方式以及制度差异等，容易引起供应商内部相关部门或员工的反感，甚至是抵制，不利于组织间合作。为此，合作双方亟需确定与之相匹配的管理机制，才能克服在组织间合作中存在的种种界面障碍，以形成有效衔接来实现价值共创。
本文主要针对跨界融合情境下组织间的价值共创进行探索，提出可以利用界面管理来有效处理多层次交互活动中的界面障碍，这将有助于建立更多直接或间接的紧密关联来促进组织间合作，使合作双方在经营管理活动中形成多维度的广泛交互，从而有利于价值共创的顺畅进行。本文得出了一些有价值的理论观点。首先，以往研究已经从系统层次的视角来分析组织间合作，例如弗劳等（Frow et al.，2014）从企业、二元关系、网络和生态系统来进行分析[57]。本文则立足于组织层次和团队层次来展开分析，提出跨界团队主导下的组织间合作是一种以跨界融合为典型代表的全新模式，而不再是“点对点”或“边界衔接”的交互关系。与以往的合作模式相比较，该模式在情境、过程和内容上都存在差异，即组织间合作会发生平行层次和跨层次的交互活动，同样价值创造也是通过多层次交互活动而产生的[23]。因此，跨界团队能够适用于解释组织间合作与价值共创过程中存在的多层次交互活动。其次，本文针对界面管理的运作机制进行具体分析，提出了界面管理的表层逻辑规则和底层逻辑规则，以及其在横向界面和纵向界面上的适用条件，突破了以往仅仅从对等主体间的视角来探讨界面管理的不足，进一步辨析了非对等性主体间的界面管理，提出界面管理可以解决组织间合作过程中多层次交互活动中的界面冲突，以保障价值创造活动的有序开展，从而将界面管理的运用范围进一步扩大。最后，组织间合作并非是一帆风顺的，需要合作双方在保持各自独立的基础上，通过不断地磨合来建立协同机制并在不同层次以及跨层次中采取合适的管理措施，才能实现彼此的契合来解决界面冲突和障碍。随后，基于此分别从组织层次、团队层次和组织-团队跨层次进一步分析如何利用界面管理采取合适的措施来处理组织间合作中存在的各种界面障碍，使其有利于价值共创的有序开展并提出相应的推论。
本文存在一些不足，需要在未来的研究中继续深入探索。一是，本文强调了组织间合作推动下价值共创的情境变化，但需要认识到，现实中的情境因素是多维的，特别是一些情境因素可能会存在重叠而形成交互关系，使得组织间合作面临更为复杂的局面。为此，在今后的研究需要高度重视情境因素之间的交互关联，挖掘更多的新视角来进行分析。二是，本文中的价值共创主要围绕面向客户的组织间合作视角而展开，并没有考虑到客户参与的价值共创活动。客户参与可以进一步提升价值增值，但是也会产生新的界面冲突和障碍，导致价值共创活动难以顺利进行。今后的研究可以从客户参与的视角，分析客户如何与跨界团队进行紧密关联的互动来推进价值共创活动，以及可能存在的界面冲突、障碍和可行的化解措施等。三是，本文主要是从组织层次、团队层次以及组织-团队跨层次进行分析，需要看到的是具体的业务实操和创新活动还是依赖于跨界员工，他们不仅决定着跨组织情境下跨界团队的运作效率和效果，而且还决定着具有创新价值的新知识的产生，即在组织间合作推动下的价值共创活动过程中至关重要。今后的研究可以结合个体层次来展开后续研究，例如跨组织情境会对跨界员工的任务、角色、身份和定位等产生何种影响，以及如何通过建立合适的激励机制来提升员工的跨组织情境工作绩效等。第四，本文仅仅是从理论分析的视角来展开，提出了一些基于理论推演的结论，未来的研究还需要采取实证研究来加以验证，如此才能体现出其在实践中的价值。
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