世界一流企业的成长规律

一、引言

中国正处于加快培育世界一流企业的时代进程之中。党的二十大报告指出：“完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业。”要履行好自身承担的时代使命，中国企业需要加强探究符合中国国情的世界一流企业成长规律。而探究符合中国国情的世界一流企业成长规律，先要明了世界一流企业成长的一般规律。

西方学者以“世界一流企业”为研究对象的文献数量相对比较少，他们习惯用“卓越企业“之类的术语来描绘西方发达国家（地区）的一流企业。[1]西方国家（地区）的卓越企业并不自诩为世界一流企业，而是凭借自身在全球市场竞争中的领先地位，毋庸置疑地成为世界一流企业。从已有文献来看，“世界一流企业”（worldclass companies）的用法，主要兴起于20世纪末、21世纪初，背景是日本及新兴市场的大企业迅速崛起，催生了不同于西方世界的、新生代的世界一流企业。代表性的文献如Khanna和Palepu（2006）[2]在《哈佛商业评论》上发表的文章及Agtmael（2007）[3]的著作，都将“世界一流企业”特指走向世界舞台的、来自新兴市场的一流企业。国内文献中普遍使用“世界一流企业”的概念，其研究目的主要在于效法和赶超西方发达国家（地区）的卓越企业，以加快培育自己的世界一流企业。而中国的一流企业是否能达到世界级的发展水准，将最终取决于其能否融入世界和通过全球市场竞争的有效检验。

在世界未有之大变局下，以AI技术为代表的新技术革命，正在加速全球市场竞争。在这样的形势下，中国企业格外需要放眼世界，明晰西方卓越企业的发展动向。本文将尝试对苹果、微软、亚马逊、特斯拉等屹立数字经济时代潮头的卓越企业的成长规律作几点概括：这些企业以世界级效率运营；以胸怀世界的使命和文化价值观驱动自身的组织；以跨国公司的身份绽放国际影响力；勇于拥抱不确定性，能承受经济波动中的失败与危机。不论一个企业发展路径如何独特，如果没有世界级的运营效率，没有世界级的文化价值观，缺少令人信服的跨国公司身份及与之相称的国际影响力，那它就谈不上是世界一流企业。中国的大企业，有的在规模体量上已经达到了或接近于世界一流水平，但要使自身的成功得以持久，需要时常反躬自省，只有这样，才能有效抵御市场风险与高不确定性的冲击。

二、以世界级效率运营

世界一流企业，首先是以世界级效率运营的企业。作为引领全球产业变革和技术创新的决定性力量，世界一流企业的运营成效代表全球商业界追求先进性和进步意义的最高成就。当然，不同企业，在不同的发展阶段，可以有不同衡量效率的方式。有的企业聚焦产品，有的企业聚焦客户，有的企业聚焦整个运营体系，但它们都强调高绩效，都达到了竞争对手们不可企及的效率高度。世界级效率，通常意味着世界级效益与市场价值，像苹果和微软这样的企业，都是所在行业的头部企业，是利润最高、市值最高的企业。2018年，麦肯锡的研究表明，排名前20%的公司实现近90%的经济利润，而今，这一比例进一步提高到95%。[4]

（一）拥有世界级效率的一流企业

苹果是全球品牌价值最高的企业，在库克（Tim Cook）领导下，苹果创造了运营与供应链管理的极致效率。在加入苹果的第一年，库克帮助公司从前一年净亏损10亿美元实现了扭亏为盈。通过改造供应链，库克将苹果的库存周转率从几个月缩短到五天。[5]库克自称为与库存作战的匈奴王阿提拉（Attila the Hun of Inventory）[6]，他被业界视作为使苹果保持低库存、快速响应和实现高利润率的运营天才。库克接任苹果CEO时，公司市值为3490亿美元，2023年，库克已经将其提升到了3万亿美元的水平。

与苹果相比肩的是微软，2024年1月，微软凭借云计算和AI业务，重新超越苹果，成为全球市值最高公司。微软的使命是“赋能全球每一人、每一组织，成就不凡”。通过服务他人、服务社会，微软取得了令人赞叹的高绩效表现。微软有一项有关高绩效组织（HPO）的研究，基于对226家上市公司、300多万名员工的调查，将HPO定义为不断超越预期的组织，这些组织在财务绩效、生产力（以领先竞争对手提供创新产品和服务）和员工敬业度等不同绩效维度上均有优异表现。[7]自1975年成立以来，微软以一贯稳定的高绩效表现，获得了“最持久的科技巨星”的美誉。1986年，微软上市即成为世界上最具价值的软件公司。到21世纪初，通过强劲的业绩增长，其市值占全部软件上市公司总市值的比重，从上市初期接近15%的水平增长至超过50%的水平。过去20年，微软以巴菲特说的“护城河”，持续实现了巨额利润，堪称高绩效运营的世界一流企业典范。

亚马逊也是一家以追求高标准运营效率而闻名的世界一流企业。它的愿景是“客户至上”，对客户作出卓越运营的指标承诺，涉及生产率、利润率、销量、资产周转速率和客户体验等方方面面。早在1997年，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）设定了“找到衡量客户的狂喜的指标”的任务。在著名的1999年写给股东的信《为长期打基础》中，贝佐斯指出，“销售额超过10亿美元且在3个月中实现90%增长的公司，除了我们，别无他家”。[8]2017年，亚马逊成为了有史以来最快达到年销售额1000亿美元的公司。亚马逊崇尚高绩效者文化，运用达尔文主义式的、带有明确指标的数据驱动方法，重新定义了电子商务服务的业界标准，推动员工提供高质量的产品、服务和流程。亚马逊的16项领导原则之一是“坚持最高标准”，这些运营标准，有的高得让人感觉不太合理，甚至接近于无情。

（二）对标，不是获得世界级效率的有效方法

一流企业的世界级运营效率，对其他企业构成了巨大的吸引力。有些企业运营效率不高，它们认为采用对标的方法通过模仿世界一流企业的主要运营效率指标水平，就可以帮助改进各方面的运营短板，推动自己进步成为世界一流企业。这个思路有积极的实践意义，但也容易遇到一些问题。

1.照猫画虎和断章取义的问题。

指标并不对应世界一流企业的实践精髓，而只是一个企业长期战略与阶段性运营行动共同作用后的某个方面形式化结果。如果只取此结果，而不去洞察世界一流企业的复杂行为背景与机理，就无异于东施效颦。事实上，没有哪一家世界一流企业在成长过程中，会长期将自己的运营效率指标恒定于某个“理想水平”。很多世界一流企业的运营业绩指标，都经历过从峰值到谷底、再从谷底到峰值的大起大落。一个平庸的企业没有其他方面的卓越特性，却只想刻意地通过将某些运营指标维持在高水平的方式来发展成为世界一流企业，这大概率是短暂的、徒劳的和得不偿失的。

2.顾此失彼和行为扭曲的问题。

对标，是一种典型的考核方法，适合于相对简单和有标准答案的活动。例如，通过对标，发现原本500人承担的工作，能由5人完成。这样的对标方法，可以带来显著的效率改进。而一旦面对复杂的活动或任务，这种对标的方法，就有可能暴露出局限性。前文提到，亚马逊明确对客户承诺卓越运营，它也承诺成为世界上最好的雇主和最安全的工作场所，在追求多重绩效目标时，即使身为一个世界一流企业，亚马逊也没能够逃脱顾此失彼的困境——它因为转动得越来越快的飞轮而被批评为对员工最糟糕的一流企业。在多重绩效指标带动的管理实践中，平衡不同指标之间的冲突，会耗费掉大量的资源，即便企业费心尽力，也不一定能有预期的好成果。

3.对标方法主要适合于后发者的追赶与模仿。

它可以作为后发者向最佳组织实践学习和获取运营经验与灵感的一种有效的应用方法，而不宜成为一个志向远大企业持久的战略性议题。相对而言，对标方法，更适合于成熟产业领域的后发企业。真正伟大的世界一流企业，必须是面向未来的企业，必须在时代前沿和充斥高不确定性的市场领域搏击。在这样的市场中，企业自己都不确知明后年、甚至下一个月将向何处去，相应地，企业运营表现发生波动也是一种常态。如果一个企业完全参照竞争对手过去的成就来设定自己的未来可能性，就很可能是画地为牢，会使企业陷入本末倒置和舍本而逐末的被动之中。

总之，对标，不可能对出世界一流企业。诚如Hayes和Pisano（1994）[9]指出的：“如果管理者把他们的竞争希望寄托在一些最佳实践方法的实施上……如果一家公司的唯一目标是与最强大的竞争对手‘一样好’，它怎么能指望获得竞争优势呢？”世界一流企业的高绩效之路，需要企业独立开拓与探索，而不能依靠花重金购买、模仿、复制或移植。在这条道路上，每一个伟大企业都会经历不断的挫折与失败，从中汲取经验教训，然后识别出属于自己的努力方向，再全力创造出令人赞叹的绩效神话。

三、以胸怀世界的使命与文化价值观驱动

企业使命与文化价值观，回答的是企业如何创造价值以及企业中的人如何行动的根本性问题。Collins和Porras（2022）[10]在《基业长青》中引用了Eliot的诗句：“我们探索不息，这探索的尽头，即是我们重抵出发之地，照见初心之时。”此句揭示了企业使命和价值观的真谛，伴随和指引着企业创业出发后的每一步的实践探索。惠普公司前CEO约翰·杨（John Young）是惠普公司两位创始人所开创的“惠普之道”的忠实传承者。他曾阐述了核心价值观与经营实践之间的差别：“经营实践可以流变不止，核心价值观必须恒常不易。我们清楚地知道，利润重要，但它并不是惠普公司存在的原因，惠普公司为更具根本性意义的原因而生。”[10]约翰·杨之后的CEO菲奥莉娜（Carly Fiorina）因违背“惠普之道”，被惠普董事会解除职务。可见，成功的一流企业只有始终坚持更具根本性意义的使命与价值观，通过有远见的使命、凝聚和鼓舞人心的文化价值观与愿景来驱动自身的组织活动，不断克服内在的各种局限性、盲目性与冲突，不断战胜周遭环境中的不确定性，才能改变世界并对世界范围内人们的工作和生活产生持续性的积极影响。

（一）以解决世界级的问题为自身使命

在思想观念上胸怀世界的企业，需要以解决世界级的问题为自身使命，否则就无从去谈世界性的一流水准。彼得·德鲁克（2009）[11]说，大企业是社会的工具和器官。沃尔玛、麦当劳、迪士尼、星巴克和耐克等直接面对消费者的世界一流企业，旗帜鲜明地将满足人的日常生活需要视作公司运营活动的中心任务。沃尔玛矢志为全世界的人们省钱，让人们生活过得更好。麦当劳致力于为全世界的人们提供轻松美食和欢乐时光。迪士尼以童话故事来娱乐和激励大众。星巴克则以产品和服务来装点世界各地的一条条街区，激发和滋养每一位消费者的精神生活。耐克的使命，是为运动者带来灵感和创新——耐克公司，将世界上的每一个人都视为运动者，视为跑者（runner），希望陪伴他们在人生道路上的持续奔跑。这些世界一流企业都将激情与创造力投注于应对和解决各种难题，帮助改善人们的日常工作与生活。

更伟大的世界一流企业，其使命甚至超越了人的具体生活需要，而聚焦整个人类世界的发展需要——它们的梦想足够大。这样的企业，其使命对普通人而言更加具有非凡的魅力。乔布斯（Steve Jobs）将人视为这个世界变化的真正创造者，在1977年创设苹果公司时，他为自己设定了使命：通过制造地球上最伟大、最好的产品，来助推人类思想进步，赋能人类。在普通用户眼中，苹果公司因为提供了一流产品而伟大。而在苹果公司眼中，是“通过制造推动人类进步的思想工具，为世界作出贡献”[12]。与乔布斯旗鼓相当地高调逐梦的是马斯克，他矢志以一己之力，撬动整个世界的资源，来加速人类星际旅行的历史进程。对苹果和特斯拉这样的世界一流企业而言，始终坚守的使命，就是要服务世界、改变世界、创造新世界。

（二）将人的因素置于一切活动的中心位置

在思想观念上胸怀世界的企业，会将人的因素置于一切生产运营活动的中心位置，最大可能地激发人们的精神状态和激励人们追求卓越。在现实世界中，众多企业的员工根本没有清晰明了地知悉组织的使命与目标，他们蹉跎度日。与这些平庸的企业不同，一流企业深刻洞察到，在浩瀚无穷的宇宙中，看似渺小如沙粒的人是世界上最有活力的元素。企业使命和文化价值观的种子，只有种进每一位员工的心里，才能生根发芽和茁壮成长。为此，一流企业始终以激发组织中人的创造活力与发展潜力为出发点，注重培育和塑造一流的人力资源，激发这些与企业使命和文化价值观保持一致的一流人才，不断挑战那些最重要和最有意义的任务，进而释放追逐梦想的无限潜力。我们每一个人都心存渴望，希望成为比自己更伟大的事物的一个组成部分，希望在具有凝聚力、富有多样性和充满公平感的组织文化氛围中，找到自己存在的社会目的和意义。世界一流企业洞察人性，善于设定自身运营活动的使命与文化价值观基调，善于描绘有关自身运营活动的未来愿景，善于赋予日常性的运营活动以特殊意义，从而能满足员工在认同感和归属感上的心理诉求，进而激励每一位员工，都成为管理者、成为领导者、成为指挥家。

（三）因独特的文化价值观而享有世界级声誉

在思想观念上胸怀世界的企业，常常因其独特的文化价值观而享有世界级的声誉。一个人因为灵魂高尚和行为正直而受到尊重。一个企业拥有世界级的声誉，获得世人信任、尊重与爱戴，也是因为这个企业既有为美好世界努力奉献的信念，又有与上述信念相匹配的务实行动能力。文化价值观在推动企业使命从抽象的信念向具体的运营活动转变的过程中，发挥了至关重要的作用。具体而言，就是如何让企业组织内外高度差异化的个体们愿意达成共识和采取一致性行动。如何让人们在面对不一致的意见、甚至面对频繁矛盾与冲突的情况下，仍然愿意保持对彼此的真诚、信任和对共同事业的无私奉献。如果企业组织中的每一个个体都固守私利与一己之见，这个企业组织就不可能有效运作。世界一流企业选择将“世界”放在自己的使命、文化价值观和信念系统里，作为能胸怀世界的企业，它们习得了以世界眼光去体察富有多样性的复杂世界不同面相的本领，滋养出能够适应自身特点的文化价值观。其文化价值观既坚守核心信条、稳固人心和实现团结，又不拘泥于实践形式，能够动态适应多变环境的客观要求，能够给组织中的人们提供足够的成长与探索自由，最终以世界乐于接纳和备加赞赏的行为方式，做到和而不同、美美与共。

四、以跨国公司身份绽放国际影响力

从世界视角来审视企业组织活动，跨国公司无疑是所有企业中最引人注目的一个群体。没有哪一个世界一流企业，不具有跨国公司的身份。

（一）跨国公司的发展趋势

跨国公司起源于16世纪末、17世纪初。经过4个世纪的发展，到20世纪60年代中后期，跨国公司的活动开始引起学术界的关注，当时，全球大约有7千家跨国公司。到了20世纪末，全球大约有3万多家跨国公司。在21世纪初全球化加速的进程中，全球范围内比较活跃的跨国公司的数量上升到了六七万家的水平。这段时期，全球跨国公司发展出现了一些新的变化趋势。

1.新兴经济体跨国公司的快速崛起。

2006年，Khanna和Palepu[2]通过分析10个国家的134家新兴经济体跨国公司描绘了一个事实情况：尽管没有统一全球化指标，但新兴经济体跨国公司们仍凭借驾驭本土市场的能力和竞争优势，专注于利基市场或周边地理区域的市场机会，从而发展壮大成为世界级企业。向前追溯的话，在20世纪八九十年代，西方学界已经注意到了第三世界或新兴经济体跨国公司的起步发展。经过了三四十年的时间，这些后来者、新后来者[13]变得更加引人注目。与西方发达国家（地区）的跨国公司相比较，相当一部分新兴经济体跨国公司的全球化水平与其体量规模依然表现得不太相称，多数企业仍然只是全球市场的边缘性玩家（marginal players）[14]。但也要看到，这些企业的兴盛，不仅发挥了在本地市场有效对抗跨国竞争对手的功能与作用，还具备了将影响力向更广泛的国际市场空间中渗透的潜力。

2.激烈的全球竞争，导致国际市场动荡因素持续增加和地缘政治紧密局势不断加剧，进而迫使跨国公司的战略收缩与调整力度持续加大。

2013年，Ghemawat和Pisani在《哈佛商业评论》上发表文章[15]指出：在2008年的国际金融危机之后，跨国公司、主要是西方发达国家跨国公司，有调整和收缩其全球战略的迹象，尽管跨国公司仍然呈现出高于平均水平的国际化运营倾向，但其全球化程度有收窄和加强关注本国市场的新特点。2023年，《经济学家》的文章[16]用一系列数据进一步证实了这种变化。2010年前后，全球外国直接投资存量相当于全球产出的30%，而欧美企业在上述存量中所占份额为78%，到2021年，这一份额下降为71%。自2010年以来，欧美上市公司的海外销售额每年仅增长2%，低于21世纪初的8%和20世纪九十年代的10%。同期，一家典型的美国跨国公司平均拥有的外国子公司数从2010年的11家下降为2021年的9家。造成欧美跨国公司经济活力衰退的重要原因是，迅速崛起的新兴经济体跨国公司，从不同方向上挑战了西方跨国公司的存量竞争优势。

3.互联网、人工智能等新兴技术浪潮，使得跨国公司的国际影响力加速向头部企业、特别是前沿科技领域的世界一流企业集中。

根据福布斯排名，2022年全球前两千家跨国公司的总收入为50.8万亿美元，净利润为4.4万亿美元，资产为231万亿美元，市值为74万亿美元。[17]2023年，全球前50大公司的总市值高达26.5万亿美元，约合百万亿美元规模的全球国内生产总值（GDP）1/4的水平，而在1990年，这一比值不足1/20。[18]全球排名靠前的一流企业中，以数字跨国公司为代表的科技巨头占据了最具影响力的地位，它们的财务实力早已达到了富可敌国的程度。作为发展新质生产力的主力军，这些科技巨头有塑造全球经济未来走向的巨大潜能。据统计，排名靠前的100家跨国公司的市值超过137个国家、收入超过123个国家、利润超过47个国家的GDP；世界上市值排名前五位的公司有4家是数字科技巨头，其市值水平更是超过了世界上177个国家的GDP。[19]如前所述，过去10余年间，不少欧美跨国公司呈现收缩调整的态势——从1990年到2021年，销售额低于10亿美元的美国和欧洲上市公司的平均股本回报率从8%下降到4%，但是收入在100亿美元及以上的世界一流企业，其平均股本回报率逆势上行，从12%上升到18%。[16]可见，全球贸易环境不利、商业冷战和前沿科技对抗赛此伏彼起，这些负面因素没有真正撼动那些作为头部企业存在的世界一流企业，市场中的不确定性因素真正阻滞的只是那些曾跻身于世界一流企业队伍但企业竞争力最终呈现衰退疲态的企业。

（二）拓展国际影响力

在中国，直到21世纪初，跨国公司一直是与“外资企业”紧密关联的一个词。曾经，大多数的中国企业，与“跨国公司”这个词绝缘。过去20年间，中国企业群体发生的重要变化，就是越来越多的中国企业拥有跨国公司的身份。数以万计的中国企业融入了全球生产体系，成为全球跨国公司群体中的一分子，这是一个进步性的趋势。由于国内市场受困于产能过剩的深层次矛盾，越来越多的中国企业将进一步加速转向全球市场，直面“大航海时代”的挑战。这个过程中，中国企业需要适时从以国内市场为主导转向建立和持续拓展国际影响力。

从国际上看，进入21世纪以来，UNCTAD发布的世界100强跨国公司跨国指数（Transnational index，TNI）大体在50%—60%的水平。中国企业联合会和中国企业家协会自2011年起开始发布中国100强跨国公司数据，中国100强跨国公司平均跨国指数从2011年的13.37%增长为2018年的15.80%，再稳定地发展到2023年的15.90%。[20]可见，中国企业与世界一流企业在国际化经营方面的发展差距仍然很大。进一步分析，在中国100强跨国公司中，相当一部分国有企业的跨国指数不足10%，跨国指数居高的国有企业以资源型企业为主。民营企业的跨国指数整体水平要高一些，但跨国指数高的一些民营企业，在经营质量及运营稳定性上仍面临不小的挑战。以比亚迪这家公认的跨国经营相对成功的中国企业为例，其经营表现也具有一定的波动性，海外营业收入占比在2021年为29.57%，2022年下降为21.57%[21]。中国企业在努力提高跨国指数水平的同时，也要注重使跨国指数水平保持在相对稳定的水平，以确保自身国际影响力的相对恒定与持久。

五、以适应性韧性拥抱高不确定性和穿越危机

在学习世界一流企业时，往往有一种错觉，那就是认为世界一流企业作为成功的企业，也就是最少犯错的企业、是战则必胜的企业。事实上，世界一流企业可能是犯错最多的企业，同时也是善于不断地从错误与失败中学习以重新取得胜利与成功的企业。这些企业深谙市场经济运行中不确定性的真谛，勇于直面挑战，不退缩，不畏惧，以适应性韧性来承受经济波动与衰退中的各种重大危机，能不断从残酷的市场竞争中脱颖而出，从而最终拥有丰富的经营成就与令他人艳羡的荣誉。企业史的故事告诉我们，绝大多数的世界一流企业都承受过一定时期的亏损或业绩波动，只有挺过曲折的低谷期后，才能进入到发展的黄金时代。以下简要列举4个例子。

20世纪80年代中期，苹果公司竞争不过IBM和微软，乔布斯被迫离职。20世纪90年代中期，在纳斯达克指数强劲上涨时，苹果公司的市值却逆势下跌了近80%，处于破产边缘。1997年，乔布斯重返苹果公司。为挽救摇摇欲坠的公司，乔布斯选择与“敌人”比尔·盖茨（Bill Gates）合作，由微软购买1.5亿美元的苹果公司无投票权股票并承诺在未来三年内不出售，由微软发布Microsoft Office的更新Mac版本，才帮助苹果公司摆脱了破产危机。21世纪初，苹果公司在乔布斯带领下艰难地重回正轨，却又受到了互联网泡沫破灭所带来的衰退冲击。2001年，苹果公司推出了Apple Store和大热产品i Pod。尽管如此，公司业绩仍然不理想，2004年，苹果公司在计算机行业市场份额持续下降到3%。直到2007年，苹果公司推出了i Phone，就此确立了竞争对手难以撼动的领导地位。2011年，乔布斯辞任后离世。从2012年到2022年的10年，i Phone占苹果公司收入的比重从40%提升到了70%，在此期间，苹果公司迎来了持续飙升的收入、利润与激增的市值。2024年初，苹果公司新上市的头戴式显示器Vision Pro引发了热议与争议，它虽然被称作一个有较高“退货率“的新品，但却向大众展示了一种有较强吸引力的未来生活方式。对于Vision Pro而言，眼前的市场销售失败或成功并不重要，重要的是苹果公司通过这个系列的产品的快速迭代、进化而掌控了一条通向人类未来的可能路径。

2004年，马斯克成为特斯拉公司的主要投资人，并于2008年接任了公司CEO，随后十年，特斯拉屡屡陷入濒死困境。2017年，特斯拉的市值超过通用汽车，成为全美市值最高的汽车公司。但在2018年，特斯拉陷入了申请破产的边缘状态，并在最困难的境况下推出了其最畅销的Model 3轿车，迅速实现了扭亏为盈。2020年，特斯拉的市值超过丰田公司，成为世界上最具价值的汽车公司。2021年，特斯拉的市值突破万亿美元——同样是突破万亿美元市值，苹果用了37年，微软用了33年，英伟达用了24年，谷歌和亚马逊用了21年。2021年和2022年，特斯拉的盈利都超过百亿美元。但在2022年，马斯克仍然在说：“我们还没有摆脱困境。我们最关心的是如何保持工厂的运营，这样我们才能付钱给人们，而不是破产。”[22]

亚马逊更是以持续多年巨额亏损闻名于世。1995年成立后，贝佐斯始终专注于快增长的扩张而非短期盈利，他将公司现金流不断注入一个又一个新的业务领域。贝佐斯有一句名言：“（竞争对手的）利润就是我的机会”。2001年第四季度，亚马逊报告了首次500万美元的季度利润；到2003年，才有3500万美元的首次年度盈利，而2002年，公司亏损额尚高达1.49亿美元。直到2014年，公司亏损额仍为2.41亿美元，随后，亚马逊才逐渐显露出了盈利本色。但在2022年，又亏损27亿美元。巨亏和业绩波动的事实，丝毫不妨碍亚马逊成为在全球电子商务领域中掌握最大市场份额，且几乎找不到真正有意义的竞争对手的霸主企业。

2023年，英伟达成为全球第7家从小到大、成长为市值突破万亿美元的公司。英伟达于1993年成立后，用2年时间研发了第一款显卡产品NV1，这是一次重大商业失败，造成的千万美元亏损，几乎让这家新创公司破产。第二款产品NV2，也因游戏巨头世嘉选择放弃而中止研发。1996年，黄仁勋被迫解雇了百名员工中的一大半。经营失败的绝望感，催生了黄仁勋的座右铭：“我们距离倒闭还有30天”。直到1997年推出NV3，英伟达才取得成功。1999年，Nvidia发布了NV5和世界上首款GPU产品：Ge Force 256，二者共同奠定了英伟达在业界的品牌声誉。不过，在很长一段时间里，在竞争激烈的市场上，英伟达的产品利润率并不高，它用有限的资源保持极快速的产品迭代更新，直到成为AI芯片领域的绝对领导者，拥有超过80%的独立GPU市场份额。此时，英伟达的盈利能力出现了强劲增长。2022年，英伟达的净利润为97亿美元，是2013年的5.63亿美元的17倍。2023年的净利润率超过40%，达到历史最高水平，大大高于2013年的13%。2024年2月，英伟达最新发布的季度财报中的净利润已超过百亿美元。

经历波折甚至是在破产边缘徘徊后，特斯拉、亚马逊和英伟达成为百亿美元利润量级的公司，苹果公司的利润更是接近千亿美元。从上述4个案例可以看到：世界一流企业的成长之路绝非坦途，世界一流企业也绝非贪恋舒适区的企业，它们会不断打造出世界一流的产品，执著追求世界级效率。这些企业秉持长期主义信念来保持强大的创新意识和适应性韧性，能承受巨额的业绩亏损或经营波动压力，才最终兑现可持续的世界级效益。

六、结语

从世界企业史看，大企业的快速成长，往往发生在大市场快速扩张和经济持续快速增长的黄金时期。美国拥有世界上最多的世界一流企业，其中，有一部分企业是在1880—1920年这段时期成立的，也有一部分企业是在1980年以后成立的。这两个时期，美国经济都出现了大规模的能源、交通和通信领域的科技革命以及大规模生产创造新产品、新技术的情况。世界一流企业通常是在特定时代条件下，积极进行必要投资以开发新技术与新市场的企业。它们抓住了时代的机遇，通过不断捕捉各种市场机会和聚合各种生产性资源，源源不断创造各种经济社会价值，这些企业最终演化到了世界一流的成长状态。这是一个漫长的企业组织演化的动态过程。这样的世界一流企业经受住了一定时间周期里经济运行的起伏波动，自然而然拥有了较强的克服不利环境因素影响的能力。

相比之下，以中国为代表的新兴经济体国家的企业在较短时期里快速壮大起来，这些企业的成长既受到企业组织内部的内源性因素的驱动，也在很大程度上依赖于外生性环境因素的作用。外生性环境因素，能够给企业带来发展机遇，助推企业规模实力的提升，也会给企业成长带来阻力与挑战——当企业的管理能力跟不上企业经营活动扩张的步伐时，各种低效或无效使用的冗余资源会在企业内部迅速累积，不断增加企业运营成本，直到超过企业创造的价值，此时企业成长将受到阻滞；反之，如果企业的管理能力能克服来自外部环境因素中的各种阻滞因素的挑战，企业将持续成长和坚定迈向世界一流企业的发展方向。过去几十年，外生性环境因素帮助很多中国企业快速发展壮大起来了，但在未来一段时期，内源性因素将发挥更重要的作用，决定一个中国企业能否实现可持续发展和真正迈入世界一流企业之列。

托尔斯泰说，幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各有不幸。在企业界，情况恰恰相反：失败的企业，总在重蹈覆辙；一流企业的成功，却总是难以为其他企业复制。通向世界一流企业的成功之路恰如通向罗马的条条道路，千态万状，各有各的路径，各有各的精妙。本文为有志于成为世界一流企业的中国企业提出原则性的建议：第一，坚持与时代同行，通过确立和聚焦于企业使命，全心全意服务社会大众，确立自身存在意义；第二，坚持持续提升技术能力与管理水平，确保以世界级效率运营，但避免过于依赖对标方法；第三，胸怀世界，勇于参与国际市场的竞争，建立并不断巩固国际影响力；第四，保持适应性韧性，勇于直面不确定性，学习如何抵御外部环境因素波动的重重风险。当前，中国已经有一批正在接近于世界一流企业状态的企业，这些企业能否在全球市场竞争浪潮中保持持久领先竞争力，亟待经历时间的检验。[1]

历史经验表明，周期性或阶段性经济停滞或衰退，不会阻挡真正的世界一流企业的崛起步伐。20世纪30年代的大萧条，并没有妨碍美国一大批大企业在后来壮大成为世界一流企业。自中国改革开放以来，美国经历了4次经济衰退：1980年的危机、1990年的经济放缓、2001年前后的网络泡沫破裂和2008年前后的金融危机。Gulati等（2010）[23]研究了4700家上市公司在前三次经济衰退中的表现，指出，以防御策略为主或过于冒进的公司在经济衰退后大多没有良好表现，有9%的公司却实现了优于经济衰退前的绩效繁荣表现。这些成功应对危机的企业领导人为未来而战，他们像在激烈战斗中保持冷静的将领一样，在战斗中将防御与进攻完美结合。本文的案例企业都是历经了数次“大衰退“（Great Recession）考验后胜出的企业，它们赢得了更持久的和平发展局面。这些企业的故事告诉我们，衰退与危机会击败弱者，但也会使强者更强，帮助强者实现逆势扩张。我们相信，当下百年未有的世界大变局，不仅难以阻滞一大批中国企业的崛起之路，还将全面淬炼中国企业的世界主义胸怀、全球眼光和开放竞合的商业品性，助力它们真正壮大成为世界一流企业。

参考文献

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