自上千万ofo用户排队退押金、“小黄车”在街头基本消失始，共享单车行业哀鸿遍野，风声鹤唳，曾经风光一时的共享单车初创企业纷纷委身于更大的互联网巨头。普遍的观点是，曾经作为新“四大发明”之一的共享单车模式已经失败。但是今天上班忽然发现，街头又布满了一簇一簇、十几辆一排的小黄车。但是此小黄车已经不是ofo的彼小黄车，而是美团的共享单车。那么，美团为什么又杀入被看做已经失败的共享单车市场呢？
实际上，这已经是美团进入共享单车市场的第二步棋。2018年4月，美团就以27亿美元（35%美团股权+65%的现金）价格收购美团，同时承担摩拜10亿美元的债务。2019年1月，美团联合创始人、高级副总裁王慧文在内部信中宣布摩拜已全面接入美团App，美团App和摩拜App均支持扫码骑车，未来摩拜单车品牌将更名为美团单车。美团单车的投放意味着美团共享单车业务“去摩拜化”的开始，摩拜单车即将完成它在美团的过渡期使命。
小黄车的失败并不是共享单车的失败。虽然作为排名一千多万的ofo押金债权人，但笔者一直认为小黄车的失败并不意味着共享单车的失败。共享单车有效地解决了公共交通最后一公里的问题，街道、小区里横七竖八排放的共享单车虽然暴露了政府和企业管理、居民素质等方面问题，但也反映出共享单车的刚需特征。小黄车的失败更多的是ofo战略或管理层面的失败。共享单车不同于闲置资源再利用的真正共享经济，而是基于互联网的一种分时租赁模式。在真正的共享经济模式下，互联网公司通常是以平台的形式出现的，它不生产向最终用户提供的产品、也不直接提供最终用户所需要的服务，而是通过互联网平台把供需双方连接起来，闲置资源的所有者提供需要转让的资源，共享经济平台企业在供需双方交易过程中发挥信息聚集、交易撮合的作用。在共享单车模式下，共享单车企业需要自己采购、投放并运营管理车辆，是典型的重资产模式。传统的重资产模式一方面无法摆脱资源、能力对企业成长的限制，共享单车企业的扩张必然受制于自己的资金量（自有的或募集的）；另一方面也难以达到像电商、社交、游戏、直播等轻资产互联网平台那么高的盈利水平。ofo既没有传统制造企业精益求精、以用户为中心的工业精神，却犯上了许多互联网企业追求用户快速扩张的毛病。ofo的自行车没有像摩拜那样根据共享单车的使用特点加以设计，没有考虑到户外恶劣的天气环境、高频率的使用以及用户不可能像对自己东西一样爱护自行车等使用特点，车辆损坏快、损坏率高。虽然凭借单价便宜，短时间的投放量大，但是在与竞争对手的长跑比赛中就败下阵来。同时，过于追求投放量有造成大量单车投放到人口密度低的地区，车辆使用率低、维护成本居高不下。
共享单车已经回归理性。小黄车的倒下让尚存的共享单车企业认识到，一味靠增加投放量拼覆盖率、靠价格优惠拼市场占有率已经不可持续，共享单车行业已经到了最危险的时刻。同时，小黄车的退出也使得共享单车的市场结构发生了巨大变化。一方面两强相争的局面变为1+N的一家独大、N小并立的格局；另一方面，市场的供给量大幅度减少。在这一背景下，共享单车企业纷纷提价，如收费标准提高到每15分钟1元；或者起步价上涨至1.5元，之后每半小时收费1元。如果不考虑信息平台开发运行、线下运维的成本，即使按照涨价前每次（一小时内）一元计（实际上大部分人使用共享单车的距离在2公里左右，用时根本达不到1小时），如果每天平均使用4次，每辆共享单车贡献的现金流就是4元，一个月就是120元。共享单车大量投放及车型改进后的采购成本大幅度下降，小黄车的成本更远低于摩拜，正常运营盈利是可能的。价格提高到15分钟一元后，盈利的可能性进一步提高。
美团单车意在流量。美团杀入共享单车的红海，其醉翁之意并不在从共享单车本身盈利，而是更看重共享单车带来的流量入口。首先，共享单车作为重资产经营模式，很难实现高利润率，同时又对运营商的现金流有很高的要求。而美团作为一家市值4000多亿港元的企业，与ofo、摩拜等初创企业相比不差钱，因此具有重资产运营的能力。第二，共享单车是一种刚需，相比通过其他渠道推广动辄上百元新客户开发成本，通过共享单车的入口扩大用户量是一种非常具有成本优势的方式。实际上，2018年4月美团收购摩拜后就已实现美团APP扫码使用摩拜单车的功能。此后美团外卖最大的竞争对手饿了吗与哈罗单车也展开了合作。新投放的美团“小黄车”车体多处喷涂着“美团APP扫码骑行”，为美团APP引流的目的昭然若揭。第三，小黄车退出市场后造成共享单车的投放量大幅度减少，部分市场供需失衡。由于美团单车只能使用美团APP扫码使用，使得新投放的美团单车更容易获得新增美团APP用户。第四，共享单车使用价格提高，也使美团不用再承受共享单车市场形成之初价格战造成的巨额亏损。此外，由于打造完整的基于位置的服务（LBS）生态，美团单车成为包含网约车、大公交、无人配送等LBS生态中重要的一环。
