2020年8月21日，国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，在通知中提出：推动新一代信息技术与制造业深度融合，促进国有企业数字化、网络化、智能化发展，增强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，提升产业基础能力和产业链现代化水平。面对新的发展环境，实现数字化转型，推进国有企业数字化与智能化监管是基本保障。
利用数字化技术推动国有企业智能监管，不仅可以加强风险管理，还可以不断提升国有企业在我国经济转型期的战略支撑作用，提升国有企业运营效率和竞争能力，推动国有企业打造要素创新发展的新格局。
推动数字化监管首先要着眼于国有企业当前面临的具体任务和具体环境。推进数字化监管，根据不同层次国有企业的发展阶段，根据具体的业务发展特点，根据不同类型国有企业组织特点和战略重点来统筹规划。国有企业的数字化监管体系建立与完善要为国有企业的下一步改革发展服务。
推动国有企业数字化监管体系目标与背景
随着我国经济社会发展进入创新发展新阶段，国有企业发展也要与新阶段相适应，不断通过数字化推动智能化，实现要素创新发展，不断加强国有企业的内部管理和监管。
数字化监管体系既面临和过去相同的监管任务，也包括新使命。国有企业的数字化监管体系不仅是过去监管的叠加，更多的是在过去监管的基础上，面对国有企业实现要素创新发展任务和目标，进行新的体系设计。
当前国有企业推动数字化监管体系建设，主要有以下四个方面的背景：
首先国有企业发展的宏观的外部环境发生了显著变化。全球化进程的新变化和第四次工业革命的新格局，推动我国经济发展进入了新发展阶段。随着外部发展环境日益加速的改变，贸易增速、产业布局与金融动荡，推动全球产业布局逐渐区域化和区隔化。在这样的一个环境下，由于全球化进程和新产业崛起，导致的产业风险在显著增加。这是当前和今后一个阶段，我国国有企业必须加强监管的重要原因。
其次，随着全球产业链的变化、产业分工的重新组合，旧的产业链在逐渐地缩短，新的产业正在蓬勃崛起，尤其是信息技术与各个产业的融合，催生了许多新产业和新业态，作为参与国际产业竞争的主要力量的大型国有企业，尤其是承担着我国产业链重组的国有企业，需要更加的关注产业发展的风险，在新一轮的国际产业分工重组和演进的过程中，牢牢把握产业发展的新趋势，从要素投入规模增长型走向要素创新推动型增长。全球低碳经济的再次启动，围绕着我国政府提出的碳达峰和实现碳中和的庄严承诺，国有企业加强目标导向型监管势在必行。例如今年两会前夕，国家电网发布“碳达峰、碳中和”行动方案，提出了能源电力落实“碳达峰、碳中和”的实施路径，发挥电网“桥梁”“纽带”作用，推动能源电力行业尽早以较低峰值达峰，当好“引领者”；加强技术、机制和模式创新，引导绿色低碳生产生活方式，推动全社会尽快实现“碳中和”，当好“推动者”；系统梳理输配电各环节、生产办公全领域减排清单，深入挖掘减排潜力，实现企业碳排放率先达峰，当好“先行者”。
第三，保障供应链安全，需要国有企业加强监管监测体系的建设与完善支撑。进入2021年，全世界各主要发达经济体都纷纷实行了空前的量化宽松政策，全球资产价格暴涨，发达国家股市，房地产资产价格节节攀高，这样的环境下，国际大宗商品价格上涨趋势明显，以粮食为例，自从去年五月以来联合国粮价指数累积上涨达18%。铁矿石、有色金属和原油等大宗商品也面临着通货膨胀的风险。虽然全球供应链直接断链的可能性不大，但价格暴涨的风险会非常明显，尤其是相关的短期金融市场波动的风云诡谲。我国参与国际供应链建设、拥有大量海外投资的国有企业，承担着维护国内产业安全、供应链安全和资产安全的历史使命。需要针对不同风险来源、突发事件，及时进行信息反馈和风险应对，加快完善以数字化为基础的风险管控体系，监管不仅是内部的流程，也更加要注重国有企业在外部供应链方面变化的监控。
第四，以数字化技术推动制造业与服务业融合，尤其是以数字化监管为抓手对于国有企业实现管理转型、组织转型和业务转型有着重要意义。数字化为基础的新监管体系建设与完善对国有企业现有的监管框架，对于我国国有企业监管的组织架构调整和组织重组提出了新的要求，过去建立在简单的，以制造业为基础的，以规模经济和低成本为主要特点的组织架构，已经越来越难以适应新的企业组织形态的变化。国有企业牢牢把握数字化监管体系建设这个有力撬动点，根据自身的业务经营特点、组织特点和金融特点，对当前监管进行重塑，进一步提升国有企业的效率与活力，激发国有企业要素创新能力。
国有企业完善数字化监管体系三重任务
就企业发展一般规律来说，从企业参与充分竞争到企业逐步成为区域市场垄断，甚至是国际市场的垄断者，掌握相应的定价权和产业标准，与此适应，企业监管体系也从以业务为主的线性监管体系，演进为组织监管和全面风险监管的立体化数字化监管体系。
（一）数字化监管体系建设推动参与市场竞争国有企业效率提升
对于参与竞争性行业的国有企业而言，在激烈的市场竞争中想要生存和发展，首先要关注要素成本的问题，也就是怎么样在控制成本的环境下，在全球配置资源和产业链，提升企业运转的效率，企业监管的目标可以分解为三个方面：物流、资金流和信息流。
保障企业物流循环、资金流循环和信息流循环效率与速度，是企业竞争力高下的显著特点。企业管理和监管的重点就是在于物流资金流和信息流，并在此基础上建立企业相应的激励和约束机制。这方面最典型的国有企业就是海尔集团和格力集团。
在上个世纪80年代以前，从国际范围来看，推进物流的发展和资金流不断的创新，有效地推动了跨国企业在全球的扩张与发展。随着信息技术所带来的数字化监管的便利，极大地推动了企业物流的效率，减少了企业生产环节和销售环节以及售后环节的存货的风险，例如海尔推出的物联网时代，海尔生态品牌和海尔人单合一模式，正是利用数字化技术对物流过程监控和改进的结果。
随着数字化推动企业监管和控制体系的深入，推动了一批所谓轻资产公司的诞生，信息技术应用于企业的资金流，短期金融推动了全球金融化、票据化和资本的虚拟化，能够有效地推动创新与金融结合，大大降低了创新的金融门槛，减少了企业的金融风险，全球资本市场的24小时无缝连接，就是建立在数字化技术的监管与应用基础之上。
就今天参与市场竞争的国有企业而言，数字化在市场企业和全球的广泛应用，信息的传递不仅是企业运营的必要要素，而且越来越成为一项新的产业，在物流上大大降低了企业成本，在创新上大大降低了企业的创新链，不仅仅是互联网、物联网，而且催生了新的产业，数字化和大数据产业，重新组合了企业的生产要素，催生了一批新的国际化的公司，提高了最大的效率。
（二）数字化监管体系建设推动市场垄断型国有企业风险降低
对于处于市场垄断者地位的国有企业而言，尤其是可以制定产业或者是行业标准的垄断者，那么企业相应的监管目标就发生了变化，不再仅仅是业务的监管，而更多的是着重于对于管理者的激励与约束机制，也就是说推动企业从成本要素节约型走向价值创造型。
企业数字化监管体系的建设最重要的是打破了在垄断型企业发展壮大过程中经常出现的信息不对称的现象。对于信息不对称的打破，也就是数字化信息对于企业监管的应用，从三个不同层级减少了管理成本和风险。
对垄断型国有企业基层的管理人员而言，最主要的监管目标是效率风险。提升效率需要在流程中不断地优化。这在过去没有信息技术的条件下，只能靠文化动员和企业组织调整，但是随着数字技术的应用，信息对称，尤其是区块链技术的应用于监管体系的建设，基层管理人员的效率大大提升。在企业内部通过激励机制的重新组合，大大提升了企业管内部监管的效率。大规模的数字化技术应用到管理程序上提升了内部管理的效率，优化管理流程，尤其是在疫情期间，通过远程办公的崛起，大大减少了基层管理人员的工作量，随着信息技术的应用，大多数过去在办公室需要完成的手续分工和合作通过远程网络都可以办到，提升了监管的效率与效果。
对垄断型国有企业中层管理人员而言，数字化监管体系建设有助于减少由于组织膨胀带来的道德风险。垄断型企业的大企业病，主要由于组织的不断扩张而导致的推诿扯皮现象，由于专业分工和科层化的管理导致的信息不对称与分割，在组织管理方面解决不了两难问题：如果没有分工就会导致风险，但是如果分工过细就会导致效率的下降，解决这个突出的问题，监管和效率之间做出平衡，在信息技术没有使用之前，只能通过不断地加强约束机制，或者是轮岗，或者是各种各样的会议来实现，但随着数字信息技术的使用，困扰中层管理人员监管的老问题得到了新的发展新的解决思路。就企业内部激励机制重新组合而言，数字化的应用更有助于企业搭建更加全面、立体和有效率的激励机制，例如区块链技术的应用就可以大大提升管理层人员绩效的评价和预算的制定，以及相关的考核等等，通过多种管理数据的重新组合和应用，可以解决在信息技术应用之前，管理者由于彼此之间信息不对称而导致，部门主义和本位主义的特点，迅速地传递信息，并根据相应的信息，不断地调整管理流程和管理目标提升企业内部的管理效率。这方面最典型的是华为集团，通过总裁办信息的方式，对内外进行信息沟通，监控发展过程中的突出问题，推动改进。例如2017年由任正非先生亲自签发总裁办电子邮件，就提出华为松山湖制造基地在推行丰田的精益生产管理后表现卓越，邮件为事务部干部于参观结束写下的体会，该体会呈现了华为松山湖制造基地极高的工作效率、和谐统一的工作环境以及华为“以客户为中心”的使命要求，从研发能力不够，量产时浮现大量问题等9个方面为企业解决痛点和难点提供了参考思路。
对企业的高层管理人员监控体系建设而言，最突出问题是战略激励风险。如何把企业的战略目标与高级管理人员的短期激励风险之间做出一个平衡，是个老大难问题。尤其是当这个企业已经大到是市场的垄断者的程度条件下，如何来判断一个高层管理人员的绩效，高层管理人员的风险，以及引领公司进行创新发展转型方面，如何做出一个客观的衡量？更重要的是往往这种衡量是比较滞后的，对于高层管理人员的绩效在内部进行考核，显然是有一定的局限性，而传统的是通过不断的定期的披露公司的财务报告，通过资本市场的用脚投票的机制，对于企业的高层管理人员激励风险做出相应的匹配和激励。数字化的应用，尤其在资本市场上是通过用脚投票机制的建立，进一步约束国有企业或者企业管理人员的，奖惩机制，周期越来越短，反馈的信息越来越准确，建立能够在数字化基础上对于高管的战略激励风险监管体系，大大降低企业高级管理人员的风险，尤其是在推动国有企业参与国际竞争、搭建国际供应链过程中，这种信息是相对透明的，把其中的成本信息，利润信息和价值信息反馈出来，建立一套利用数字技术对国有企业高管进行监管的评价体系已经不仅必要而且可行。
国有企业数字化监管体系建设的路径选择
以数字化技术推动国有企业监管体系走向智能化、全覆盖，推动国有企业实现数字化转型具体路径选择而言，要根据不同类型国有企业的历史使命以及监管基础来确定。
首先对不同类型国有企业确定不同的数字化监管体系目标：
1998年我国提出了国有企业的概念以来，在不同的历史发展阶段，我国国有企业发展所要面临的主要目标有四个：建立现代管理企业制度，保障我国产业发展的基础性作用，走出去参与国际竞争，占领国际产业分工制高点，以及当前发展的新阶段，成为我国经济发展的战略支撑，保障我国产业链与供应链安全，推动我国经济发展走创新发展的道路。
数字技术构建我国新的历史发展阶段，国有企业的数字化智能化监管体系建设，要根据我国国有企业发展目标来决定，也要根据具体的国有企业的监管基础来决定，目的是通过国有企业的监管提升国有企业的运营效率与效果，推动国有企业各个层级的国有企业，走可持续发展的道路。
路径选择一：对于现在管理体系和组织架构还需要调整的国有企业而言，利用数字技术推动监管体系发展重点是要解决某些国有企业架构过多，科层太多的问题。利用数字技术不断地推动国有企业打造扁平化、立体化组织发展结构，从而提升国有企业的管理效率，尤其是在具体的管理流程里面，大大简化管理流程，改变某些国有企业文山会海的官僚化的倾向，建立数字化的办公体系大了、审批体系和预算管理体系，推动国有企业在监管中不断提升管理效率，完善现代企业制度。
路径选择二：对于重点是保障我国国内产业安全发挥基础性效果的国有企业，例如中国铁路总公司，电网公司而言，监管的方向主要是利用数字化技术，对于具体的基层业务进行重组，推动人工智能大规模在业务方面的应用，推动公司尤其是自然垄断性的公司，从规模经济走向范围经济，从规模成本最低走向范围价值开发与优化。改善公司运营规模方面的成本，同时不断提升公司尤其是国有企业范围经济的发展，改善国有企业由于要素投入而导致的高成本问题，不断的数字化监管过程中降低国有企业运营成本、组织运营成本，从而为全社会为我国工业两化融合和两业融合发展打造一个良好的基础性的国有企业监管环境。
路径选择三：对于参与国际产业竞争的国有企业而言，最重要的是在监管重点上推动内外激励与约束机制的相一致。推动国有企业走向价值创造型的发展道路。由于我国有广阔的市场规模，例如我国从事汽车产业、能源产业的国有企业，大多当前财务目标仍旧处于利润创造性。怎么样推动这些产业发展走价值创造性，也就是推动我国在新一轮的产业竞争中取得产业竞争的制高点，成为数字化监管体系建设的重点，例如利用通过多层次数字化技术的应用和分析，怎样对这些企业做出准确完整的评价？尤其是评估产业实力和金融实力，评估风险方面所起到的作用应进一步加强。
路径选择四：对于担负保障我国产业链、供应链安全的国有企业，数字化监管体系建设重点是和具体历史任务相连接。例如为了保障我国供应链和产业链的安全供应链安全和产业链的完整，国有企业数字化监管体系建设重点应该在于保障我国工业所要发展的大宗有色金属和能源进口，保障我国海外投资安全。我国在海外重要的战略性投资的安全成为这方面国有企业监管的重点内容，这方面既包括业务的监管，也包括金融的监管，更包括高层管理人员的监管，也就是要把安全体系建设放在第一位，这个安全不仅包括生产安全，供应链安全，还包括产业链安全。要建立相应的应急预警体系。例如我国的油气资源的预警体系和储备体系。同时要配合激励与约束机制，尤其是在当前和今后的一段时间里，牵涉到我国国计民生的一些重点领域，做好基于数字化模拟的风险监管情景模拟，例如粮食在国际市场价格暴涨的情况下怎么样利用金融手段，物流和信息流做出及时的反馈，建立一个完整的反馈机制和预警体系。这方面数字化监管体系建设应当成为当前国有企业监管体系建设的重点内容。
时杰.数字化监管体系建设推动国有企业创新发展[J].现代国企研究,2021,{4}(06):24-29.
